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开奶茶店加盟好还是直营好?现在有了第3种选择方案

发布时间:2021-11-16 浏览:52次
本文摘要:许多人想开店时,首先会问的是“加盟好还是直营好?”而对想做规模的品牌方,同样需要面临这个问题。桂源铺2011年建立于上海,到2019年4月份,已经笼罩了江浙沪差不多30多个都会、400多家店。在创饮Talk上海站,其首创人郑志禹用自己的履历,透彻分析了直营和加盟的优势及毛病,并创新性地提出一种新的加盟托管模式。 有人说,这种模式可能会带来行业的颠覆?但经由实践,郑志禹发现,这种模式似乎也行不通?(Ps:内容有点多,但分析得十分透彻,建议先收藏后阅读。

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许多人想开店时,首先会问的是“加盟好还是直营好?”而对想做规模的品牌方,同样需要面临这个问题。桂源铺2011年建立于上海,到2019年4月份,已经笼罩了江浙沪差不多30多个都会、400多家店。在创饮Talk上海站,其首创人郑志禹用自己的履历,透彻分析了直营和加盟的优势及毛病,并创新性地提出一种新的加盟托管模式。

有人说,这种模式可能会带来行业的颠覆?但经由实践,郑志禹发现,这种模式似乎也行不通?(Ps:内容有点多,但分析得十分透彻,建议先收藏后阅读。)桂源铺首创人郑志禹在创饮Talk上海站-01-直营模式的优势和毛病分析直营门店的利益第一个利益是品质可控。门店所有的员工都是公司的员工,他们要做的事情就是执行公司统一的QSC尺度,都是统一的营销运动,都是统一的数据化步骤。

最终,这些统一会给主顾带来比力好的体验,主顾体验就决议这个品牌有没有生长、有没有存续的价值。第二个,总部可以拿走整个工业链的全部利润。

第三个,员工生长通道清晰,通过训练体系获得品牌生长的人才保障。我们经常能看到海底捞说他要开几多家店,取决于它造就出了几多店长,人才才是他的竞争力。

茶饮这个行业,人才是最大的竞争力。我们在2013年彻底否认过单店加盟的模式,很大一个原因就是人才。可以想象一下,在个体加盟店里,当一个很优秀的员工花了一年时间,从一个什么都不懂的小孩发展为一个店长,这个时候他不知道该做什么事情了,因为已经到了他事业生长的天花板,他没有地方可以去提升了。直营模式,员工生长通道清晰所以直营系统可以解决这个问题,因为一个比力庞大的系统,人才可以被训练被培育出来,这才是品牌可以恒久生长的趋势。

直营门店也有劣势1)重资产每个店都要自己做,所有的装修设备、所有商铺的投入资本,全都要自己做,很是贵。在上海投资一家店需要40-50万,你要一年开100家店,就是4000-5000万,是一个恐怖的现金流。这是一个重资产、重资金、重人力的模式,完全依赖自有资源的话,生长速度就是受限的。

2)资源有限另外,我们去开店时,有时候可能并不是缺钱,缺的是资源,我想去获得一些商铺。这些是纯直营体系的一个弱势。加盟有一个很大的利益,它整合了许多社会资源,许多加盟商都是有商铺、有治理履历、有一些社会配景的,最差的另有钱,加盟整合了许多社会资源。

直营系统要去一个新都会,它要支付比加盟系统更大的努力。他要去构建一个自己的社会基础,这很是难题的。

3)规模性风险更大任何行业都有周期,任何公司都不能保证他的决议是100%正确的。所以当直营系统泛起一些偏差的时候,外侧情况欠好或内部决议失误,都是一个很危险的事情,规模越大风险越大。-02-加盟模式的优势和毛病分析加盟的利益最大的利益就是整合了社会资源。

所有的加盟商都是你的资源,用加盟商的资源推动品牌,推动自己的生长,然后快速实现门店数和市场占有率的提升。快速扩张占有市场一个加盟品牌,一年开1000家店,我们已经看到太多这样的乐成案例。对加盟来讲,在一年内里缔造的品牌开一千家店,完全是可能的,甚至开5千家店、1万家店都是有可能的,因为模式决议它能快速获取社会资源。

加盟模式生长轻资产轻人力,总部除去招商人员,不需要做太多的营运、训练、行销、供应链、信息化,利润率很是高。加盟模式背后存在的问题首先,它是很是弱的管控。因为加盟商是投资者,我是品牌首创人,我想去把品牌做好,我想赚钱但也有情怀,我就想把品牌的焦点价值通报给主顾,我就想基业长青、永续谋划,这个是首创人的梦想。

但加盟商作为一个投资者,它最高的目的是快速回本,获得多的投资回报。所以当门店赚钱的时候,你说什么都可以,总部说什么都是对的。但这个公司明天不赚钱了,那你们所有的矛盾都市被引发。

我们可以去分析一下门店不赚钱的时候,一个加盟商的心路历程。第一步,他肯定很快速地偷工减料,因为要降低成本;第二步,他会去私创产物,因为他以为你整个的研发不给力,我自己要生产,我自己要上产物;第三步,我所有事情做好之后还不行,我就换品牌了,我换一个更有流量的品牌。加盟商只会帮你去打市场,不会帮你谋划品牌。

所以加盟的模式,品牌会比力容易失控,快速的生长带来快速的失控,很少有公司能够做到有节奏的生长。其次,是一线同伴的职业生长空间,加盟品牌基本靠加盟商自己在营运,这是一个比力短的职业生长空间。最后,是没有穿越周期的能力。

我一直比力佩服行业内比力老,但有权威的品牌CoCo都可。我以为CoCo前几年遇到过他的一些周期,可是他已经穿越这个周期了。

当你穿越周期的时候,你需要对门店举行许多二次服务。好比,需要对产物举行大的迭代,大的迭代意味着你要去更新设备,需要对门店举行形象翻新,重新对门店举行装修。无论哪一点,都涉及到对门店的二次投资。加盟模式难有穿越周期的能力二次投资的时候,那些已经赚钱的加盟商不会帮你去做的,因为他已经上岸了,二次投资有风险,穿越周期一定会遇到难题,所以已经挣钱的加盟商,不会帮你去更新品牌。

那些还没有挣钱甚至还在亏钱的加盟商,更比力不行能举行二次投资。所以加盟品牌获得了一种快速的生长规模,但遇到中期的时候,险些没有调整的余地。这个时候一般都是重新再做一个品牌,这个品牌已经放弃竣事了。-03-第3种模式:加盟托管体系联合直营和加盟的优劣势,我也看了麦当劳的治理模式跟名创优品的投资逻辑,综合茶饮行业,举行加盟托管的创新的商业模式。

简朴先容一下桂源铺加盟托管模式的流程。第一步是加盟商面试1)我们需要加盟商完全认同我们的谋划模式,因为我们需要做一个全委托治理,所以我们的加盟商必须认同公司的谋划模式。我们的谋划模式其实是一个比力不公正的模式,不允许加盟商到场门店任何治理,在早期我们甚至不允许加盟商进店。

后期对于门店的维系,就把这个条款取消了。2)加盟商必须具备一定的社会资源,最好是商铺或者政府关系。3)要有一定的资金实力,能接受前期的市场造就期和亏损预期,因为没有哪个生意可以保证他能盈利。

第二步是选址跟营建在同一个市场,一个门店能不能挣钱,能挣钱一个月挣1000块还是10万块。在同一个品牌的门店,选址占70%的因素。选址跟营建,都是开店之前必须要去相同的环节。选址需要双向确认,如果加盟商自己有一个店肆,那需要我们去确认这个门店是否能够支撑营运要求。

如果我们提供一个商铺,我们认为完全切合我们的要求,也必须有加盟商确认,否则一旦泛起亏损,这个责任越发难以界定。选址是一个很是重要的环节,双向确认,任何一方都有绝对的一票否决权。然后由加盟商签约,并卖力管理谋划所需的各项资质。

这样有一个很大的空间让加盟商自己去权衡,可是必须接受总部统一的设计和装修。总部和加盟商权责划分十分清晰一个店装修好之后,下一步就是员工培训。

所有的员工由总部招募和培训,都是总部的员工,举行统一的培训,然后派遣到门店。员工的归属为总部而非门店,不接受加盟商任何形式的开除员工。

不接受加盟商任何形式的派驻员工。如果加盟商说我没有事情,那你也可以酿成我的员工;如果加盟商说我有一个亲戚,我们不接受;我可以让他接受培训然后直接去你的店里上班,我们也不接受。

这是我们的红线,我们要保证在营运治理这条线上绝对的垂直。然后员工凭据门店的需要,在差别的门店举行调配。门店凭据员工的实际出勤数来支付酬劳。

所有的员工在系统内接受统一的训练、考核和提升。这个是解决加盟系统人员提升生长职业生涯的一个问题。

第三步是营运跟行销我们在营运治理上建设了,一个营运总监 - 大区司理 - 督导 - 店长的垂直治理架构。营运体系对门店QSC、营业额、利润卖力,营运体系不用卖力对接加盟商,加盟商是客服体系对接。

全部门店统一行销,加盟商对门店运动有知情权无建议权。加盟商只是卖力出资和监视,他不行以干预干与营运。

固然对于他的保障,我们会给加盟商一些信息化工具,让他可以看到门店实时监控、实时营业额、全部销售报表。通过数据相识门店情况其实所有的风险他都是可以看到、监视的,可是他不行以去干预干与治理。每个月底,我们会跟加盟商做商务约谈,加盟商可以去看到他的店,可是不行以加入营运治理。

第四步是供应链和财政门店谋划所需的所有原料、设备、营运用品由公司统一采购配发。大多数加盟体系比力体贴的一个问题,就是开了许多加盟店,可是加盟商不在总部采购,所以品质没措施保证,利润无法保证。

我们的体系里不会泛起这个问题,因为门店都是我们在治理,门店都是我们的员工。在这个体系里,从品控到利润的掌控,是完全的闭环。然后门店逐日的营收都进入总部账户,天天的营业额,现在85%都是线上支付的,现金治理纵然只有15%,也会由店长汇入公司的账户,由总部举行各项用度的代收代付。

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包罗采购、薪酬、租金、门店物业治理的用度和人员的用度,全部由公司举行代收代付。总部在次月的第三周出每家门店的月度损益表、对账单,会留一周的时间,给加盟商做核对。第四周完成对账,并在每个月31号最后一天之前完成返款。

第五步是投资条款和退出机制我们的加盟商不是一个纯粹的财政投资,我们告诉他,你投资一个店肆,其实和投资一个理产业品是有本质上的区别。你去主观调研这个项目,评估这个项目的收益,评估这个项目的风险,可是你不行以到场我们的治理。我们在组织治理上完全形成闭环,加盟商卖力全部的投资,也拿走门店的全部利润,总部通过治理费和供应链赢利,这个是我们的商业模式上的创新。

所有的投资都有一定的闭店风险,我们不允许加盟商到场门店治理,所以最大的风险就会泛起在选址阶段。将风险尽可能集中我们给加盟商一个最初期的方案,这个门店投资的时候,全部的出资由加盟商出资。

开业三个月内闭店,退还70%的加盟费,设备7折回购,未拆封原物料原价回购。通常一个店开三个月关闭,99%以上是选址失误。假设预计门店可以做到10万,他只能做8万,那一定会去花时间提升产物跟营运,让门店到达正常的水准。可是刚刚开业,只做到1万2万的时候,你就知道不是产物的问题,一定是选址的问题。

开店六个月内闭店,退还50%的加盟费,设备5折回购,未拆封原物料原价回购。预计在10万,但只做到8万,花了很大的努力,还是不能做到平衡,或者纵然遇到平衡可能需要24个月以上,甚至36个月以上的接纳周期,那这个店就是很是失败,我们也会只管降低加盟商的风险。另有一些门店可能谋划了一年多,一直都在盈利,可是厥后发生变化。

尤其是街边店很容易发生变化,好比旁边开了一个商场,或者整条街装修、市政改动,他可能还没有完全收回投资。那我们就提供应他在条约期内一次免费迁址的时机,让他继续去接纳他的成本。设置了一个投资治理和接纳周期之后,对于加盟商来讲就是一个投资的理产业品。

这是一个投资的方法,你看不到许多事情,可是我们是可以看到的。一种理产业品式的加盟模式很长一段时间,我们把桂源铺界说为一个品牌+资产治理的公司。

对首创人来讲,我们很珍惜我们的品牌,我们的治理体系是垂直的,供应链体系是统一的,利润是可控的,我们可以去持久地更新,穿过周期。对于加盟商来讲,我们把品牌资源给他,他把他的社会资源给我,都是做一个资产的治理和生意业务。更多的是一个定期的收入,固然有风险。

我会告诉加盟商,你开一家店肆,你一年最多赚150万,这是我们最好的数据。我没有凌驾一年150万元的门店。所以这可能是你现在最好的收入,是一个预期的峰值。

最坏的效果是亏十几万,就是两三个月关掉,亏一个装修成本,然后把70%的加盟费退给你。所以这个投资它是有上限也是有下限的,至于要不要投资,是一个自主选择的问题。这个模式解决了直营重资产和跨区域生长遇到的问题,也解决了加盟未便于治理和穿越周期的问题。

这个模式从2013年底建立,也确实桂源铺带来了一些比力快速的生长。它的合理性,解决了一些现实中的问题。-04-加盟托管是最佳方案吗?加盟托管模式是茶饮生长的最佳方案吗?我一直在想这个问题。

因为许多大品牌都市做直营、做加盟。直营我们看到了像茶颜悦色、卡旺卡;加盟我们看到像古茗、1点点,都很乐成,也保证了发展速度和开店乐成率。到底是直营好还是加盟好,到底是直营贵还是加盟贵,到底加盟托管模式是不是一个好的模式?去年我们发现加盟托管背后也有一个很是大的坑,所以在2018年的7月1号,正式关闭了所有的加盟托管店,加盟署理关闭了十个月。

我们在对加盟托管毛病做一个弥补和迭代。加盟托管也是一种探索想去做这种模式的时候,我建议先把三个问题解决掉。这三个问题是我们在生长中踩到的坑。

责任界定第一个问题,当泛起坏店的时候,责任很是难界定。传统的加盟就是我的品牌给你用,教给你怎么做、选址自己选、管店自己管、开店是自己的事情,跟总部没有关系。可是在我们这里不行以,因为是我们治理,你很难界定是不是因为你治理的问题导致它不盈利。当外部情况发生变化的时候,当商圈发生变化的时候,当竞争格式发生变化的时候,你的生意都可能会受影响,或者说公司内部决议发生分歧的时候。

一可是你治理的门店,加盟商就会注意了,他说伙计没有微笑,所以这个店不盈利,你很难去跟他解释清楚。当泛起坏店的时候,很难去界定清楚。这是加盟托管模式,第一个面临的问题。

同业竞争第二个问题是,它本质上没有解决同业竞争。当你在一个麋集区域时,就碰面临同业竞争。

如果我们在一个商圈,已经开了五家店,五家店都盈利,这个时候从品牌的角度,我一定是去开第六家店。因为第六家店一定会带来我绝对净利润的增长,而且能够扩大市场占有率,还可以去挤压竞争对手的空间。那如果这六家店属于差别的老板,你第七家店一定是开不进去的。

因为你进去之后,一定会造成前六家店的同比下降,尤其是外卖。周期的穿越第三点就是穿越周期的时候,调整能力有限。我们前面谈到加盟模式调整,没有穿越周期的调整能力,直营的模式有,加盟托管的模式也有,可是有限。

我们可以保证产物整个销售时候品质的稳定,但当想要品牌大规模去迭代的时候,加盟商还是不会帮你去迭代。当你想去装修门店,想去迭代设备的时候,我们碰面临和加盟体系一模一样的问题,加盟商不会出钱去帮你做品牌升级。像最近一年我们一直在做品牌的升级,我们以为我们在同一个市场谋划了八年,我们的品牌有一些老化,盈利水平可能会下降。作为品牌方,我很是清楚这个店只有透过二次服务,通过升级迭代,才气找到下一个增长曲线。

可是加盟商不会这样,上一年我们差不多回购了上海30%的门店。穿越周期会泛起问题加盟托管,本质上并没有解决这3个问题。他还是泛起在品牌势头好的时候,欠好的时候,有周期迭代的时候要怎么生长。

-05-饮品店最好的互助谋划模式是什么?当加盟再次打开的时候,我已经想好了再次生长的商业模式,这个模式极大地借鉴了CoCo,他已经穿越了两到三个周期。那我们的模式就是,小规模的直营,中间层面的互助,顶层的加盟。

我们即将进入北京市场,我们首先会选一个互助同伴,建立一个合资公司,这个合资公司下面所有的门店全部直营,只有全部直营才气解决同店竞争、穿越周期、员工生长所有的问题。这个公司是双方配合持股的,公司向品牌加盟这个市场,总部授权给这个公司。

这个公司是互助的,公司下面开直营店。我们觉着这样可以解决直营的弊病,加盟的弊病,然后去发挥直营和加盟的优势,固然现在只是在计划阶段。

对于品牌,我们只能不停的实验,不停的创新,永无止境。统筹|政雨 编辑|若云 视觉|江飞文章为咖门原创,未经授权严禁转载。

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